作者：異端Heresy
來(lái)源：異端Heresy（ID:Trader0126）
打造多(duō)元思維模型的(de)想法來(lái)自查理(lǐ)·芒格：“思維模型是你大(dà)腦(nǎo)中做(zuò)決策的(de)工具箱。你的(de)工具箱越多(duō)，你就越能做(zuò)出最正确的(de)決策。”不管你是領導團隊，還(hái)是制定市場(chǎng)戰略，思維模型都能夠在其中發揮至關重要的(de)作用(yòng)。
查理(lǐ)·芒格分(fēn)享了(le) 12 種頂級思維模型：
1、做(zuò)決策
1、沃倫·巴菲特的(de)雙目标清單系統（Two-List System）
Mike Flint 做(zuò)了(le)巴菲特的(de)私人(rén)飛(fēi)行員(yuán)十年之久，還(hái)曾爲美(měi)國四任總統開過飛(fēi)機，但他(tā)在事業上依然有更多(duō)追求。
有一次，他(tā)和(hé)巴菲特在探討(tǎo)他(tā)的(de)職業生涯目标時(shí)，巴菲特讓他(tā)去做(zuò)這(zhè)麽一件事。
首先，巴菲特讓 Flint 寫下(xià)他(tā)職業生涯最重要的(de) 25 個(gè)目标來(lái)。于是 Flint 花了(le)一些時(shí)間把這(zhè)些目标寫了(le)下(xià)來(lái)。然後，巴菲特讓他(tā)審視一下(xià)這(zhè)個(gè)清單，然後圈出他(tā)認爲最重要的(de) 5 個(gè)。Flint 也(yě)照(zhào)做(zuò)了(le)。
Flint 現在有了(le) 2 個(gè)清單：一個(gè)是他(tā)認爲自己職業生涯最重要的(de) 5 個(gè)目标；另一個(gè)是另外 20 個(gè)他(tā)也(yě)覺得(de)比較重要的(de)目标。
巴菲特問 Flint：“你現在知道該怎麽做(zuò)了(le)麽？”
Flint 回答(dá)道：“知道了(le)。我現在會馬上開始著(zhe)手實現這(zhè) 5 個(gè)目标。至于另外 20 個(gè)，并沒有那麽緊急，所以可(kě)以放在閑暇的(de)時(shí)間去做(zuò)，然後慢(màn)慢(màn)把它們實現。”
巴菲特聽(tīng)完後說到：“不，Flint，你搞錯了(le)。那些你并沒有圈出來(lái)的(de)目标，不是你應該在閑暇時(shí)間慢(màn)慢(màn)完成的(de)事。而是你應該盡全力避免去做(zuò)的(de)事，你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的(de)時(shí)間和(hé)注意力在它們上面。”
這(zhè)讓我想到了(le)三件事：
（1）有目标是非常重要的(de)。
當有了(le)具體的(de)目标，你才能反複地推演實現這(zhè)個(gè)目标的(de)方法和(hé)路徑，才能在每天早上睜眼之後明(míng)白自己應該圍繞什(shén)麽東西優化(huà)和(hé)努力。我聽(tīng)過的(de)另外的(de)一個(gè)很好的(de)表述方法是：将開放式的(de)問題變成封閉式的(de)問題。而“什(shén)麽都能做(zuò)”或者“所有方向都可(kě)以是方向”是最可(kě)怕的(de)，對(duì)于個(gè)人(rén)或是企業都是如此。
（2）專注很有力量。
在一個(gè)人(rén)的(de)認知資源有限的(de)情況下(xià)，一段時(shí)間如果有太多(duō)目标，那麽很可(kě)能哪個(gè)都無法完成。盡管“專注”和(hé)“聚焦”的(de)概念已經被現代人(rén)提及的(de)太多(duō)，但真正能做(zuò)到準确地辨識自己的(de)欲念，去除自己不真正需要的(de)東西的(de)人(rén)，還(hái)是少數的(de)。
（3）比起“有所爲”，“有所不爲”可(kě)能更關鍵。
這(zhè)可(kě)能和(hé)芒格說的(de)“Invert, always invert” 有相通(tōng)之處。沒有被選中的(de)那 20 個(gè)目标，其實也(yě)是你感興趣的(de)或者有意義的(de)，所以就很容易找到各種合理(lǐ)的(de)理(lǐ)由去在那些目标上花時(shí)間。但它們才是默默消耗掉時(shí)間，轉移你的(de)注意力，又不能真正産出成果的(de)事情，這(zhè)種目标比看起來(lái)明(míng)顯就很愚蠢的(de)東西更加危險。
2、 10 → 10 →10 原則
我們大(dà)多(duō)數人(rén)做(zuò)決策時(shí)都會存在一個(gè)問題：不考慮這(zhè)個(gè)決策可(kě)能帶來(lái)的(de)長(cháng)遠(yuǎn)影(yǐng)響。這(zhè)時(shí)，你可(kě)以根據 10 → 10 → 10 原則來(lái)考慮所做(zuò)的(de)決策可(kě)能帶來(lái)的(de)長(cháng)遠(yuǎn)影(yǐng)響。這(zhè)個(gè)原則就是：
這(zhè)個(gè)決策在 10 分(fēn)鐘(zhōng)後，會産生什(shén)麽影(yǐng)響？
這(zhè)個(gè)決策在 10 個(gè)月(yuè)後，會産生什(shén)麽影(yǐng)響？
這(zhè)個(gè)決策在 10 年後，會産生什(shén)麽影(yǐng)響？
在做(zuò)決策時(shí)如果能踐行 10 → 10 → 10 原則，這(zhè)将有助于你在決策時(shí)免受感性因素的(de)影(yǐng)響，迫使你考慮到這(zhè)個(gè)決策可(kě)能會帶來(lái)的(de)長(cháng)遠(yuǎn)影(yǐng)響，從而做(zuò)出更加明(míng)智的(de)決策。
3、 正确與非共識
全球殿堂級對(duì)沖基金 Bridgewater Associates 的(de)創始人(rén)、當世名列前端的(de)金融超級巨頭 Ray Dalio 認爲：每個(gè)人(rén)每天都會做(zuò)很多(duō)決策，而這(zhè)些決策都會産生一定的(de)影(yǐng)響。從本質上說，你的(de)生活質量取決于你做(zuò)的(de)所有這(zhè)些決策的(de)質量。要想在市場(chǎng)上獲得(de)成功，你必須成爲一個(gè)獨立思考者，因爲共識通(tōng)常都是錯誤的(de)。你必須要有與衆不同的(de)觀點和(hé)視角。要想在股市或創業中獲得(de)成功，你就不能與共識爲伍，而是要做(zuò)出正确的(de)決策。要想獲得(de)指數級的(de)增長(cháng)成果，你必須要做(zuò)到既不要循規蹈矩，還(hái)要做(zuò)出正确的(de)決策。這(zhè)說起來(lái)容易做(zuò)起來(lái)難，因爲大(dà)多(duō)數時(shí)候你的(de)決策都是錯誤的(de)。然而，一旦你做(zuò)出了(le)正确的(de)決策，那麽市場(chǎng)給你的(de)回報将是呈幂律分(fēn)布的(de)，即少數的(de)正确決策将帶來(lái)巨大(dà)回報。
4、「3」的(de)法則
我從麥肯錫的(de)一位導師那裏學到了(le)一個(gè)建議(yì)：「3」 的(de)法則。
即當你試圖說服一個(gè)比較資深的(de)人(rén)去做(zuò)某件事的(de)時(shí)候，一定要給出 3 個(gè)原因。不是兩個(gè)，也(yě)不是 4 個(gè)，要正正好好給出 3 個(gè)原因。
2、戰略
5、 有競争力的(de)護城(chéng)河(hé)
在古代，城(chéng)堡通(tōng)常都被護城(chéng)河(hé)環繞著(zhe)，護城(chéng)河(hé)起到保護城(chéng)堡的(de)作用(yòng)。護城(chéng)河(hé)越寬，城(chéng)堡就能得(de)到越安全地保護，因爲這(zhè)樣敵人(rén)就很難攻破城(chéng)堡；如果護城(chéng)河(hé)太窄，便起不到太大(dà)的(de)保護作用(yòng)，因爲敵人(rén)很容易就能穿越護城(chéng)河(hé)攻破城(chéng)堡。
在巴菲特看來(lái)，城(chéng)堡就好比公司，而護城(chéng)河(hé)就好比這(zhè)家公司擁有的(de)競争優勢。他(tā)希望自己手下(xià)的(de)經理(lǐ)們都能不斷地加寬城(chéng)堡周圍的(de)護城(chéng)河(hé)。
你會發現，Facebook 在自己周圍幾乎構建起了(le)圖中所示的(de)所有這(zhè)些護城(chéng)河(hé)：高(gāo)轉換成本、網絡效應和(hé)有效規模等。在考慮競争優勢和(hé)策略的(de)時(shí)候，一定要考慮你未來(lái)将構建起什(shén)麽樣的(de)護城(chéng)河(hé)，這(zhè)一點很重要。因爲它能讓你的(de)公司抵禦住任何競争者的(de)入侵，從而獲得(de)長(cháng)久性的(de)勝利。
6、 網絡效應和(hé)臨界規模
網絡效應是指，當一個(gè)産品的(de)用(yòng)戶數越多(duō)，該産品對(duì)用(yòng)戶的(de)價值就越大(dà)，這(zhè)反過來(lái)又能吸引更多(duō)用(yòng)戶使用(yòng)該産品。同時(shí)，該産品的(de)價值跟用(yòng)戶數的(de)增長(cháng)成二次方關系，即著名的(de)“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：産品的(de)價值等于用(yòng)戶數量的(de)平方。
沒有什(shén)麽業務的(de)規模化(huà)擴張速度能比軟件業務還(hái)快(kuài)，也(yě)沒有什(shén)麽能比網絡效應能更高(gāo)效地爲公司業務構建起安全的(de)護城(chéng)河(hé)。網絡效應已經成爲了(le)任何策略的(de)一個(gè)籌碼。通(tōng)常情況下(xià)，公司用(yòng)戶數一旦達到臨界規模，觸發網絡效應，公司就能通(tōng)過規模經濟赢得(de)巨大(dà)的(de)成本優勢。由于網絡效應顯著，先發創新者可(kě)能會實現赢家通(tōng)吃(chī)。這(zhè)是所有創業者夢寐以求的(de)事。
7、博弈論
經濟學家 Greg Mankiw 認爲：
“博弈論研究的(de)是人(rén)們在戰略情景下(xià)的(de)行爲方式。這(zhè)裏的(de)‘戰略’是指，對(duì)弈雙方在平等的(de)對(duì)局中各自利用(yòng)對(duì)方的(de)策略變換自己的(de)對(duì)抗策略，從而達到取勝的(de)目的(de)。戰略思維不僅在跳棋、象棋和(hé)棋牌上至關重要，在許多(duō)商業決策中也(yě)是至關重要的(de)。”
用(yòng)一句話(huà)簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的(de)競争對(duì)手的(de)最大(dà)優勢最小化(huà)的(de)策略。
3、領導力
8、金字塔原理(lǐ)
根據金字塔原理(lǐ)：要将思想組織成金字塔結構。
金字塔原理(lǐ)中的(de)三個(gè)核心思想是：
（1）先從答(dá)案開始。
（2）分(fēn)組總結你的(de)支撐論點。
（3）有邏輯地對(duì)你的(de)支撐論點進行排序。
在思考溝通(tōng)的(de)時(shí)候，我都會參考金字塔原理(lǐ)。先把答(dá)案快(kuài)速擺出來(lái)，而不是慢(màn)慢(màn)揭示答(dá)案，這(zhè)樣有助于更快(kuài)地得(de)出結論，讓每個(gè)人(rén)都能保持一緻，從而進行坦誠的(de)交流。
９、直接責任人(rén)（DRI）
蘋果公司發明(míng)了(le)這(zhè)樣一個(gè)管理(lǐ)概念：直接責任人(rén)（Directly Responsible Individual，簡稱 DRI）。DRI 遍布于公司各個(gè)層級。在蘋果，誰負責什(shén)麽，永遠(yuǎn)不會搞混。DRI 的(de)名字經常出現在會議(yì)進程表上，每個(gè)人(rén)都知道誰是直接負責人(rén)。如此公開透明(míng)的(de)責任制，使得(de)每一個(gè)員(yuán)工沒有互相推诿和(hé)偷懶的(de)機會。一旦項目出現問題，很容易找到出現問題的(de)環節予以糾正，并追究相關責任。而且，一個(gè)項目隻能有一個(gè) DRI，如果超過一個(gè) DRI，那就等于沒有直接責任人(rén)。DRI 能夠有效加速決策流程，也(yě)可(kě)以減少很多(duō)不必要的(de)會議(yì)。
1０、 團隊中的(de)團隊
團隊中的(de)團隊，是一種将不同的(de)團隊及團隊成員(yuán)聚集在一起、從而形成一個(gè)無縫的(de)組織網絡的(de)運營模式。在團隊中的(de)團隊，決策權被授予每一個(gè)團隊的(de)負責人(rén)，而不是集中在一個(gè)組織最高(gāo)層的(de)領導人(rén)手裏。這(zhè)時(shí)，最高(gāo)層領導的(de)角色就發生了(le)轉變，從負責一個(gè)組織中的(de)所有決策，轉變爲爲每一個(gè)團隊提供所需的(de)信息和(hé)背景，讓他(tā)們都與一個(gè)共同的(de)目标相聯系并擁有最好的(de)信息來(lái)幫他(tā)們做(zuò)決策。
11 、徹底坦誠
Kim Scott 的(de)整個(gè)職業生涯都圍繞一個(gè)目标：營造一個(gè)員(yuán)工熱(rè)愛(ài)、團隊協作良好的(de)工作環境和(hé)氛圍。後來(lái)長(cháng)期在 Google 擔任團隊顧問的(de)過程中，她了(le)解了(le) Google 公司領導營造一個(gè)員(yuán)工能從工作中感受到快(kuài)樂(yuè)的(de)方法，那種快(kuài)樂(yuè)的(de)氛圍是那麽濃厚，甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大(dà)學資深教員(yuán)的(de)過程中，Scott 了(le)解了(le)蘋果是不同作風，但是初衷一樣：“營造一個(gè)人(rén)們能發揮自己所有潛能，并享受工作的(de)環境。”現在作爲 Twitter、Shyp、Rolltape 和(hé) Qualtrics 的(de)資深顧問，Scott 将自己多(duō)年的(de)經曆心得(de)凝練成了(le)簡單的(de)幾個(gè)字：徹底坦誠。所有公司創始人(rén)都可(kě)以利用(yòng)它，來(lái)幫助員(yuán)工喜歡上自己的(de)工作，并發揮出自己最大(dà)的(de)潛能将工作做(zuò)好。
1２、傾聽(tīng)、決策、交流
當你是以管理(lǐ)者、CEO 或任何級别領導的(de)身份做(zuò)決策的(de)時(shí)候，那麽傾聽(tīng)、決策、交流的(de)順序就非常重要。最好按照(zhào)這(zhè)個(gè)順利去做(zuò)：首先傾聽(tīng)，然後決策，最後交流，而且不能讓它們之間間隔太長(cháng)時(shí)間。這(zhè)是 Twitter 的(de)前 CEO Dick Costolo 提出的(de)一個(gè)溝通(tōng)模型。關鍵是要始終先傾聽(tīng)，不要亂了(le)順序，而且盡量縮短每一步之間的(de)時(shí)間差。
